Warum Gründungen scheitern - ein siebenfaches Bedauern von einem gefallenen Gründer - Gordon Tredgold über seine Erfahrungen

26.11.2017 23:53:23, Jürgen Auer, keine Kommentare

Warum scheitern Gründungen? Gordon Tredgold, der selbst gegründet hat, berichtet von 80 Prozent gescheiterter Gründungen. Dabei sei das Scheitern oftmals mit Gründen verbunden, die vermeidbar gewesen seien.

Er habe selbst so einige dieser Fehler bei sich entdeckt.

> Unfortunately, I have experienced plenty of that failure myself.

Nun listet er sie auf. Auf daß andere rechtzeitig davon lernen können. Um von Gründungsillusionen anderer zu profitieren.
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7 Regrets of a Failed Entrepreneur - Things I learned that I would do differently in my next business.

https://www.inc.com/gordon-tredgold/7-regrets-of-a-failed-entrepreneur.html

Auf Twitter:

https://twitter.com/GordonTredgold/status/928381705349750784

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> 1. Didn't do any market research

42 Prozent aller Gründungen würden scheitern, weil sie ein Produkt entwickeln oder einen Service anbieten, das einfach niemand braucht. Es sei toll, wenn Gründer ihr eigenes Produkt lieben. Aber wenn es die - potentiellen - Kunden nicht mögen, dann hat der Gründer kein Business. Stattdessen: Rechtzeitig Marktforschung betreiben.

> Find a problem that you can solve and offer a product that solves it.

Finde ein Problem, das Du lösen kannst. Und biete dafür ein Produkt an.

> 2. Didn't know who their customers were

Wer sind die idealen Kunden? Es würde ihn immer wieder überraschen, daß Gründer, die nach ihren idealen Kunden gefragt werden, darauf keine Antwort wüßten. Oder noch schlimmer: "Jeder könne unser Produkt nutzen". Wenn schon der Gründer nicht weiß, wer seine idealen Kunden sind. Dann wüßten diese auch nicht, wer der Gründer sei. Das macht es schwierig für sie, den Gründer zu finden und ihn zu bezahlen.

Es sei frustrierend, zu sehen, daß ein Geschäft kaputt geht. Mit einem ganzen Meer von unerschlossenen potentiellen Kunden drumherum.

> 3. Didn't use their network enough

An die eigene Familie und an Freunde und Bekannte verkaufen. Das könne sich falsch anfühlen. Oder wie ein Betteln um eine Spende. Aber er zitiert zwei Leute:

> "All things being equal, people will do business with and refer business to those people they know, like, and trust." --Bob Burg

und

> "Your network is your net worth." --Tim Sanders

Das eigene Netzwerk könne unschätzbare Leads liefern. Empfehlungen und direkte Geschäfte.

> 4. Didn't focus on sales enough

Nicht genügend auf den Verkauf fokussiert. Gründer - ihn mit eingeschlossen - würden gerne im Unternehmen arbeiten, sich mit den konkreten Fragestellungen ihres Produkts, ihrer Dienstleistung auseinandersetzen. Aber wenn Gründer zu sehr im Business arbeiten, würden sie über kurz oder lang außerhalb des Business landen.

Ein interessanter Satz:

> If you're not aggressive about sales, then you don't have a business. You have a hobby.

Wer nicht aggressiv verkauft, der hat kein Business. Der hat ein Hobby.

> 5. Set prices too low

Preise zu niedrig ansetzen. Wer einen Service anbietet, der läuft leicht Gefahr, in die Falle zu tappen. Er setzt die Preise anhand der Kosten an, nicht anhand des Wertes. Oft wird ein simples Kosten+-Preismodell gewählt.

Preise müßten sich daran orientieren, welchen Wert sie dem Kunden bringen. Nicht daran, wieviel Zeit aufgewendet wird.

> 6. Focused on revenue, not profit

Es sei nicht wichtig, wieviel man einnimmt. Entscheidend ist, wieviel einem bleibt. Fokussiert auf den Umsatz, nicht auf den Gewinn.

Er berichtet von einer Gründerin. Sie hatte einen Monatsumsatz von 20.000 Dollar und wollte den auf 40.000 Dollar steigern. Allerdings wußte sie nicht, wieviel Gewinn sie gemacht hatte. Zwei Wochen Klärungen ergaben, daß sie verschiedene Produkte mit verschiedenen Gewinnspannen hatte. Zwischen 5 und 50 Prozent. Im Schnitt kam sie auf 10 Prozent. Ergebnis: Sie arbeitete 240 Stunden im Monat für einen Gewinn von 1500 Dollar. Etwas mager.

Anstelle nun den Umsatz zu erhöhen, konzentrierten sie sich darauf, die teuren Lieferanten zu ersetzen. Das Ergebnis war, daß sich der Gewinn auf 40 Prozent erhöhte. Absolut ging das von 1000 Dollar auf 8000 Dollar pro Monat hoch. Ohne Umsatzsteigerung und ohne Mehrarbeit.

> 7. Increased costs too quickly

Die Kosten zu schnell steigern. Da werden zu teure Büros angemietet, zuviele Dinge gekauft. Zuviel Geld für eine aufwendige Website ausgegeben. Oder für einen Firmenwagen. Es gäbe viele Dinge, für die man Geld ausgeben kann. Aber die Kosten müßten parallel zum Gewinn steigen. Bei seiner ersten Gründung habe er Büroräume angemietet, die viel zu groß gewesen seien. Und er bezahlte noch ein Jahr länger, nachdem das Geschäft längst geschlossen war.

Gründungen könnten aus diversen Gründen scheitern. Aber dieser Punkt sei der, den man hinterher am meisten bedauern würde.

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Das mit der Markterforschung finde ich schwierig. Denn wenn eine Dienstleistung eher neu ist: Wie will man dann einen "Markt erforschen"? Eigentlich kann man das nur dadurch machen, daß man startet und in den Markt geht. Und dann zusieht, daß man erste Kunden findet, über die man weiterlernt.

Die Fokussierung auf Sales ist eine Herausforderung. Grade dann, wenn es von Bestandskunden immer wieder Neuaufträge gibt, so daß man mit diesen beschäftigt ist.

Bei meinen eigenen Mietpreisen hatte ich ursprünglich ein zu stark degressives Modell. Bis mir klar wurde, daß ich damit Gefahr laufe, an zu großen Kunden pleite zu gehen. So daß die Hardware komplett ausgelastet ist. Aber zu wenig Gewinn übrig bleibt.

Die Umsatzorientiertheit sehe ich bei diversen großen deutschen bzw. europäischen Startups problematisch. Da werden zwar ständig wachsende Umsätze genannt. Aber das geht einher mit ständig wachsenden Marketingausgaben. Bei so manch einem dieser Essensvermittler und ähnlichen Dienstleistungen sehe ich nicht, wie da mal wirklich schwarze Zahlen draus werden sollen.

Die Kosten zu schnell hochjagen dürfte bei vielen Gründungen wirklich ein Hauptproblem sein. Da müssen zu viele Gründer ernährt werden. Oder es wird Fremdkapital eingeworben, das zu hohen Mitarbeiterkosten führt. Irgendwann laufen dann die Kosten davon und es gibt weder eine Anschlußfinanzierung noch ein nennenswerter Umsatz. Dann ist das Startup insolvent.

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