Von 1600 Banken heute auf 150-300 Banken in 10-15 Jahren - Welche Banken bleiben übrig, welche verschwinden? Bankenreport Deutschland 2030 von Oliver Wyman

03.02.2018 23:56:31, Jürgen Auer, keine Kommentare

Wer sich aus meiner Generation mit Schulabschlüssen zwischen 1980 und 1990, in der Zeit des bröckelnden "Eisernen Vorhangs" und der fallenden Berliner Mauer, für eine Bankenlehre entschlossen hatte: Da dürften die Eltern meist einverstanden oder sogar darüber froh gewesen sein: "Unser Kind lernt etwas Solides". Damals lockten ein sicherer Job und ein sicheres Einkommen.

Aber inzwischen hat sich die Welt gewandelt. Der Eiserne Vorhang und die Berliner Mauer fielen. Das Internet hat eine selbstverständliche weltumspannende Kommunikation eingeführt. Lokale Märkte wie der westdeutsche Markt Mitte der 1980er sind heute kleine Teile des EU-Marktes und müssen sich plötzlich mit globalen Unternehmen wie PayPal und Amazon beschäftigen.

Und die Banken? Denen könnte es "ziemlich übel" ergehen. So daß heftige Umstrukturierungen die Folge für diese ehemals "sicheren Arbeitsplätze" sein könnten.

Das Beratungsunternehmen Oliver Wyman hat den "Bankenreport Deutschland 2030" veröffentlicht. Mit der Prognose, daß von den jetzt etwa 1600 Banken in Deutschland maximal 150 - 300 übrig bleiben dürften.
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Bankenreport Deutschland 2030: Noch da! Wie man zu den 150 deutschen Banken gehört

http://www.oliverwyman.de/our-expertise/insights/2018/feb/Bankenreport-Deutschland-2030.html

Das PDF (36 Seiten): BANKENREPORT DEUTSCHLAND 2030

http://www.oliverwyman.de/content/dam/oliver-wyman/v2-de/publications/2018/Feb/2018_Bankenreport_Deutschland_OliverWyman.pdf

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Die neuen Konkurrenten: "Auslandsbanken, FinTechs, Marktinfrastrukturanbieter und globale Technologiekonzerne". Die Kunden werden anspruchsvoller, erwarten durchgehende, mobil nutzbare Lösungen, die auch noch einfach zu bedienen sind.

Der Report entwirft zwei Szenarien: Eine einigermaßen kontinuierliche Anpassung oder eine disruptive Veränderung. Die Zielzahl von 150 - 300 Banken gilt aber für beide Szenarien. Bei einer Evolution könnten bsp. Banken mit lokaler Verankerung zu "Platzhirschen" werden, die stark für die regionale Wirtschaft relevant sind. Andere könnten - spezialisiert auf ein Produkt - zu "Monolinern" werden. Daneben gäbe es noch das Asketische Banking und Kundenchampions.

Bei einer größeren Geschwindigkeit könnten Banken zu "Technik-Lotsen" werden. Oder den Status einer "unsichtbaren Bank" einnehmen, deren Tätigkeit für Kunden kaum mehr sichtbar, aber notwendig ist. Oder Banken werden zu technischen Komponenten-Anbietern.

Ein struktureller Vorteil: Deutschland ist relativ groß und politisch stabil. Aber: Die Banken sind im Vergleich zu Banken anderswo nur wenig profitabel. Und es gibt dieses Drei-Säulen-Modell aus Privatbanken, Genossenschaftsbanken und öffentlich-rechtlichen Anbietern.

Aktuell gäbe es eine evolutionäre Konsolidierung. Jede Säule wird schlanker. Es gibt mehr Zentralisierungen, Standorte und Bankfilialen werden aufgegeben. Nur: Das dürfte nicht so bleiben. Drei Punkte:

- Eine vierte Gruppe könnte dazustoßen: Ausländische Banken, FinTechs, Marktinfrastrukturanbieter, globale Technikkonzerne. Diese "vierte Säule" greift an und verändert die Kundenerwartungen.

- Die Modularisierung gibt es bereits in anderen Branchen. Banken besitzen nicht mehr gleichzeitig die Kundenschnittstelle, das Produkt und die Plattform. Stattdessen dürfte sich ein Ökosystem entwickeln, in dem Banken womöglich nur noch eine dieser Positionen einnehmen.

- Schließlich könnten sich die Banken selbst den Veränderungstreibern nicht entziehen: Je nachdem, wie schnell das geht, ist das eher evolutionär oder disruptiv.

Damit: Wollen Banken Zulieferer oder Orchestratoren sein?

> Zulieferer stellen Finanzprodukte und Dienstleistungen zur Verfügung, sind Verbindungsglied und besitzen Wissens- oder Skalenvorteile. Der Orchestrator kontrolliert die Schnittstelle zum Kunden und kann auch komplexe Lösungen verschiedener Anbieter zu einer vom Kunden als nahtlos empfundenen Kundenerfahrung bündeln.

Koch oder Kellner? Wobei hier der Kellner die Hauptrolle besitzt.

Ob Banken aber eine Wahl haben, hängt von ihrer regionalen oder überregionalen Ausrichtung ab.

Jene, die "Zögerer und Zauderer" sind, dürften verlieren. Ebenso jene "Museumsbanken", die weiterhin versuchen, alles anzubieten.

Die deutschen Banken hatten in den letzten Jahren insgesamt einen Ertrag von etwa 115 Milliarden Euro pro Jahr erwirtschaftet. Etwa 60 % entfallen auf Privat- und Geschäftskunden, knapp 25 % auf Firmenkunden. Den Rest steuern Asset-Management und Vermögensverwaltung bei.

Allerdings ist die Profitabilität im internationalen Maßstab gering. Deutsche Banken kommen auf etwa 1 % Eigenkapitalrendite, die USA auf 9 %, Frankreich auf 6,5 % und Spanien auf 5 %.

Eine Besonderheit:

> Neben ökonomischen Zielen verfolgen insbesondere die öffentlich-rechtliche und die genossenschaftliche Säule übergeordnete Ziele der lokalen Wirtschaftsentwicklung, der flächendeckenden Versorgung mit Bankdienstleistungen und der gegenseitigen Unterstützung.

Diese geringe Profitabilität wird als Indiz für Überkapazitäten gewertet. Es gibt zwar Zusammenschlüsse und Zentralisierungen. Aber die Konsolidierung ist langsam. In Frankreicht gibt es nur noch 786 verschiedene Banken, in UK nur noch 341.

Die denkbare Variante der Platzhirsche:

> Positionierung als „Orchestrator“ mit regionaler Schwerpunktbildung
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> Lokalen Banken steht die Möglichkeit offen, als Orchestratoren ihre geographische Nähe zum Kunden zu nutzen und sich zu einem unverzichtbaren Bestandteil des Ökosystems einer Region weiterzuentwickeln („Platzhirsche“). Durch eine enge Vernetzung mit anderen lokalen Einheiten des öffentlichen Lebens – in Wirtschaft, Kultur, Bildung, etc. – behaupten sie sich als Anbieter umfassender Finanzdienstleistungen. Über eine flexible Technologie-Architektur werden Zulieferer und Dienstleister (bspw. für Multibank-Aggregation oder Cloud-Lösungen) angebunden, um Kunden umfassende Lösungsangebote bieten zu können

Die Konkurrenten könnten "Kundenchampions" sein: Zentral, aber so gut, daß die Leistungsfähigkeit wie jene der Platzhirsche ist.

Die Position als "Zulieferer" setzt eine Beschränkung auf ein klar definiertes Leistungsspektrum voraus.

> Für eine lokale Bank kann dies z. B. die Bereitstellung eines klar definierten Dienstleistungsportfolios rund um das Konto sein, denn insbesondere in wirtschaftlich schwächeren Regionen werden weniger Finanzdienstleistungen nachgefragt („Asketisches Banking“). Überregionale Banken werden sich auf ein bestimmtes Produkt (z. B. Konsumentenfinanzierung) ähnlich den bereits heute bestehenden „Monolinern“ oder auf bestimmte Schritte in der Wertschöpfungskette wie z. B. bereits heute bestehende Infrastrukturanbieter konzentrieren („Quasi-Monoliner“).

Die Halbherzigen, die weder die eine noch die andere Variante bewältigen, werden als Konsolidierungsopfer ausscheiden. Die Profitabilität sinkt solange ab, bis die Bank dicht macht.

Bei einer disruptiven Entwicklung könnten neue Modelle (bargeldlose Bezahlung analog zu Nordeuropa, Cloud-Lösungen) so schnell kommen, daß Banken diese übernehmen müssen. Mit dem Risiko, daß die ganzen internen Prozesse hinfällig werden. Da kämen schnell massive Rationalisierungen (> 50 %) auf die Mitarbeiter zu. Drastische Folgen für Beschäftigte und Gehälter wären die Folge. Der Unterschied zwischen regionalen und überregionalen Banken würde bedeutungslos werden.

Banken könnten zum "Lotsen im Financial Services Dschungel" werden. Die ihren Kunden als Orchestrator verschiedenste, auch zugekaufte Dienstleistungen anbieten.

Eine zweite Möglichkeit sind "unsichtbare Banken":

> Kunden werden zunehmend nach finanziellen Lösungen suchen, bei denen sie nicht mehr mit einer Bank im tagtäglichen Geschäft direkt in Kontakt treten müssen

Ferner könnte es für Spezialbedürfnisse "Risikopartner" geben. Die aufgrund ihrer Größe Dienstleistungen abdecken können, die außerhalb der standardisierten Angebote liegen.

Die Zulieferer müßten groß genug werden:

> Gelingt es ihnen, ihr Produktportfolio kontinuierlich zu erneuern und nutzen sie ausreichend Skalenvorteile, haben sie große Chancen auf eine dauerhafte Positionierung. Als kleinere, weniger innovative Anbieter werden sie untergehen.

Schließlich enthält das PDF noch einen Ausblick, wie die Banken mit diesen Herausforderungen umgehen könnten.

Der Zeitraum von 10 - 15 Jahren ist jedenfalls überschaubar. Mal sehen, wie das in 5 Jahren aussehen wird.

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